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        随着设计行业的转型和竞争激烈程度的不断强化,设计企业传统的粗放化管理方式越来越不适应设计行业的市场化进程和激烈的市场竞争。设计企业管理日益向精细化方向发展,凸显了提升设计企业绩效管理能力的重要性。作为以人才为核心资源的设计企业,建立科学的绩效管理制度,实现目标管理,实现员工自主管理,从而实现企业有序运行,推动企业绩效的提升,已经越来越迫切。

目前设计企业在绩效管理方面存在的问题:
» “绩效管理”理念不足,绩效管理体系未建立。
» 传统“德能勤绩”式的行政化考核方式,无法反映员工绩效,不适用于市场化导向、企业化运作的设计企业,考核也容易流于形式。
» 一些单位的考核过于复杂,可操作性不强,考核牵扯过多精力但效果不佳。
» 绩效管理工具缺失或绩效管理功能缺失,使得员工对“岗位职责履行”和“绩效贡献”的重视不足。
» 绩效考核体系设计孤立,未与其他制度形成有效的“制度的生态系统”。如绩效考核体系与职责体系、薪酬体系的关联不足,对战略目标落实的支持不足。此外绩效管理作为制度主体,通常又缺乏其他制度体系的支撑。
» 绩效考核不成体系,“年底一张表”的时点性考核,缺少绩效计划、绩效沟通、绩效反馈等环节,导致事先的计划性不足,过程的跟踪管理缺失、事后改进缺乏依据。
» 绩效指标设置的全面性和精确度不够。 
  √未有效覆盖岗位职责体系和抓住关键职责,职责履行缺乏合理的导向和推动; 
  √中高层指标设置强调财务指标等结果性指标,缺少经营管理、技术管理、质量管理、生产管理、人力资源管理等管理性的、过程性的指标 
  √专业技术人员的考核指标未充分考虑除了项目产值之外的其他指标,如项目进度、质量、服务、任务安排服从情况、专业协作与配合等。
» 绩效指标固化,未根据企业战略、部门目标、业务流程目标和岗位职责的变化作相应动态调整。
» 考核指标与年度工作计划的结合度不够,考核对计划的实施落实缺乏支撑。
» 指标的评价方式/标准需要完善。 
  指标的工作目标量化程度不够,对员工的引导性不够; 
  指标的评价标准量化程度不够,易受考核人的主观影响,出现“人情化”考核现象,造成考核结果偏差。
» 不注重对日常工作的考核跟踪,无法兼顾“结果管理导向”和“过程管理导向”。
» 考核关系设置不合理。 
  “一对一考核”,考核人考核压力大; 
  “无关人员考核”,考核人对被考核人的工作情况、业绩表现不清楚导致评分过于主观,缺乏依据。
» 绩效考核周期过于频繁,不适用于项目驱动型、知识密集型的设计企业的运行特点与工作方式。
» 绩效考核的认知不足,认为考核就是“扣奖金”,考核结果的运用过于单一。
» 绩效考核与薪酬的关联关系设计不合理,考核的敏感度不够或过强。
      


绩效管理咨询的服务内容:
² 绩效管理现状调研与诊断分析
² 绩效管理体系总体思路
² 绩效指标体系的建立与优化
  关键绩效指标(KPI)提取
  平衡计分卡(BSC)绩效指标开发
  财务性指标与非财务性指标综合开发
  岗位目标支撑部门目标,部门目标支撑企业目标的支撑性指标开发 
  定性指标、定量指标的结合开发
  指标权重设计 
  定性指标定量化评分方式开发   
  绩效指标的年度可调节性设计
² 各层级/序列人员绩效考核设计 
  经营层(领导班子)绩效考核设计 
  设计部门和设计部门负责人绩效考核设计 
  技术质量管理部门和技术质量管理人员绩效考核设计 
  专业技术人员绩效考核(职能考核)和项目考核设计 
  职能部门和职能人员绩效考核设计
² 绩效考核关系的设计  
² 绩效考核表的设计
² 绩效考核结果运用设计
² 绩效管理运作体系设计(绩效运行制度、流程、实施细则、表单等)
² 单位、部门、岗位三级年度绩效计划的制定和分解
² 月度绩效评价体系建立
² 日常工作跟踪汇报机制与报告系统设计
² 绩效管理制度制定
² 绩效考核的实施操作和实施辅导
  
绩效管理咨询可达成目标:
² 实现目标管理,支持企业管理绩效目标的实现
² 提升日常工作运行效率
² 强化员工职责的履行
² 提升员工的自主管理、自我管理
² 加强各项工作的执行力
² 有效评价工作业绩
² 有效激励员工
² 提供薪酬发放、岗位晋升、评优评先等的依据