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       设计企业作为技术和知识密集型行业,人才是核心资源,而薪酬激励是最重要的人才激励手段。薪酬的设计绝非仅仅设计出一个“薪酬额度”那么简单,有效的薪酬体系,需要体现内部公平性与外部竞争力,需要能引导单位核心人员的行为模式与企业战略导向相一致,需要能充分调动专业技术人员的积极性和创造力。
       华锐经过多年设计院(设计公司)咨询实践的探索,开发了针对设计企业薪酬设计的众多评估方法、分析工具与设计框架,对于设计企业薪酬存在的诸多问题开发了针对性的解决方案,积累了丰富的行业薪酬数据,这些都是华锐能够为设计企业提供专业化的薪酬设计的重要保证。

目前设计企业薪酬体系存在的一些问题: 
» 薪酬体系缺乏战略导向性,未综合考虑单位发展阶段、人力资源结构等要素与薪酬设计的相关性。
» 薪酬结构简单、不合理。 
  没有考虑不同序列人员的差异;
  薪酬结构中缺失为岗位付酬的部分;
  薪酬固定部分和浮动部分比例不合理,薪酬激励与保障功能发挥效用降低。 
» 各岗位薪酬模式/确定方式与岗位激励需求不匹配、引导方向存在偏差。
  经营层的薪酬确定方式未能体现与单位整体发展或者与分管部门效益的关联性;
  设计部门负责人的薪酬模式“管理”引导性缺失,导致“重产值轻管理”等现象; 
  专业技术人员的薪酬模式“重产值轻价值”,导致不注重项目进度、质量与服务; 
  职能部门人员的薪酬确定方式与“一线”或单位整体绩效的关联过强。
» “产值导向”过重,领导、所长等薪酬收入也以产值奖金为主。
» “为岗付酬”不足。
» “为管理付酬”不足。 
» 工资平均化。很多传统单位现行工资沿用事业单位工资体系,存在“平均化”和“大锅饭”倾向,未能体现各层级职责与责任差异,激励作用不强。 
» 专业技术人员采用“全效益”的薪酬模式,影响员工对单位的归属感。       
» 专业技术人员的项目产值(工作量)和产值奖金的核算不规范、不合理,影响员工积极性。 
  项目难易、肥瘦调节办法不明确;
  设计所内部的项目产值奖金分配模糊,项目负责人或设计所所长的分配权限过于集中;
  发放周期不确定,发放不及时等。 
» 职能人员(“二线”)奖金与专业技术人员(“一线”)绩效奖金挂钩过于密切,混淆了两类不同性质的人员。 
» 所有人员的绩效奖金采用系数关联设计的方式不科学。一些设计院将不同层级、岗位之间的奖金通过不同的岗位系数/奖金系数进行关联,无法正确反映不同岗位的价值和性质。
» 薪酬设计缺乏对特殊情况的考虑,如“一人多岗”、“不脱产”等情况。
» 普遍重视短期薪酬激励,短期薪酬激励和长期薪酬激励失衡。

薪酬优化咨询的服务内容:
² 基本工资设计
² 岗位薪级通路设计及岗位工资设计
² 各序列、各岗位绩效奖金设计
  院班子/经营班子 
  技术质量管理序列
  设计部门管理序列
  设计序列
  行政后勤序列 
  新入职员工
² 薪酬调整和发放管理
² 薪酬测算
     包含:薪酬水平的行业比较,各序列之间、各岗位之间的薪酬比较,人力成本分析,专业技术人员薪酬占产值的比例分析
² 项目产值奖金分配管理办法

薪酬咨询达成的目标
² 驱动单位规模和效益的增长 
² 个人利益与企业利益一致
² 实现“产值导向”与“管理导向”并重
² 凝聚和稳定骨干人才
² 发挥薪酬对员工的引导作用
² 高层、中层、基层员工薪酬差距合理
² “一线”与“二线”薪酬分配合理
² 所长与专业技术人员薪酬设置与奖金分配方法公平合理
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