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如何提高设计师的满意度和积极性

-->作者:【华锐管理咨询】 

       据统计,截止2013年年底,全国共有勘察设计单位1万9千余家,从业人员近244万,营业收入约21409亿元,其中工程设计收入约4000多亿元。按设计师人均产值40万计算,全国应有设计师100余万人。对在勘察设计单位内部人数最多的这个群体,许多单位对这类人员如何进行管理却感到十分困惑。华锐在给设计企业做管理咨询项目过程中发现,许多设计企业的设计师,其薪酬水平总体上并不低,但是设计人员并不满意,怨气颇重,离职率高。在此,华锐结合多年服务设计企业的经验,对可能影响设计师满意度或者积极性的众多问题进行分析,并提出解决对策,与设计单位领导商榷。

 

一、合理设置薪资结构的“固浮比”

       一般情况下,薪资结构分两部分:固定工资和浮动奖金。在设计师薪资总额占产值的比例为定数的情况下,固定部分低,浮动部分就会高;反之固定部分高,浮动部分就会低,此消彼长。前者骨干满意,年轻设计师不满意;后者年轻设计师满意,但骨干设计师不满意,认为多劳多得体现不足,薪酬收入平均化,工作积极性受影响。

       对设计人员来说,一般是多劳多得,为什么在一些设计单位会出现薪酬平均化的现象呢?原因是工资过高,导致奖金提成比例过低,也就是薪酬的固定部分过高,浮动部分过低。浮动部分过低,多劳多得就体现的不明显。

【分析】

       从管理学的角度,薪资构成中固定发放的工资和浮动发放的奖金,其功能是不一样的,分别起到不同的作用(见表一)。

表一 工资与奖金额度高低对员工的感受

       一些设计企业专业技术人员实行“全效益工资制”,也即没有工资,或者工资只是奖金的预发,需要从全年的产值奖金中扣除。在这种情况下,员工感觉单位没有风险,风险都让设计师承担,会有“没有工资,干多少活就给多少钱,遇上淡季没有业务保证岂不是收入都没了”的抱怨。专业技术人员无底薪,会引起缺乏安全感和降低对单位的归属感,对新设计人员来说,更是如此。

       另一种情况是固定工资过高。过高的固定工资必然降低按产值计奖的浮动奖金,能够完成更多任务的骨干设计师自然不满意。这种情况下,技术骨干会不稳定、会流失,而低端人员基于较高固定工资的保障而变得稳定,导致人力资源“逆淘汰”。

解决对策

       一般情况下,设计师的薪资的“固浮比”为20:80,最多也不超过30:70。

 

二、提高项目奖金分配的透明度

       项目奖金分配的透明度问题,主要是指单个项目分配的透明性,包括项目的总奖金是如何计算出来的,以及总奖金是如何分配到项目各参与人员的。

分析

       设计人员主要是基于以往经验,感觉单位或者部门在奖金分配方面有很多不公平,或者感觉收入与付出不匹配,因此希望提高项目奖金分配的透明度。一些设计单位或者设计部门,对项目奖金分配故意采取模糊或者不透明,其原因主要是怕引起矛盾。一是因为奖金计算需要考虑的因素多,怕设计人员有意见,干脆只告诉分配结果,至于奖金是如何计算和确定的,则尽量回避;二是对奖金分配的流程和职权等设计不科学,简单了事,不规范,无法透明化;三是有的项目由于大小、难易等因素,需要对项目奖金进行较大的调节,如果对参加人员完全公开反而怕引起矛盾。现在的年轻设计师有更强的“自我意识”,有更强的“公平”和“尊重”诉求,许多单位领导经常说现在的年轻员工与以前的不一样,不好管,但又想不出办法如何去适应和满足这种合理的诉求。

解决对策

       总体的解决思路应遵循“透明为主,调剂为辅”的方式,即将产值奖金分为两部分:一部分相对透明,设计师借助单位的分配政策自己能计算;另一部分作为调剂(调剂额度一般约为设计师奖金总额的10%-20%),这部分的分配计算过程可模糊,由设计部门负责人根据部门不同人员的工作情况进行调剂,但分配结果却要透明与公开。另外还可以采用以下方式:

(1)项目合同额和项目产值(或者奖金)的核定脱钩。一般情况下,项目合同额越高(低),内部核算的项目核算产值(或者奖金)越高(低),但是项目合同额和项目的工作量和难易程度(体现为奖金)的关系不是线性关系。如果项目合同额和项目核算产值(或者奖金)的核定不脱钩,就无法解决项目大小、难易和复杂度等因素引起的“肥瘦”问题,就无法为项目奖金分配的透明性打下基础。

(2)明确项目产值(或者奖金)核定的办法。一是明晰项目核算产值确定的流程和相关人员在核定项目产值中的职权;二是应制定如何按照项目大小、难易和复杂度等对项目核算产值(或者奖金)进行调整的办法。

(3)制定项目奖金分配的流程以及项目相关人员在奖金分配中的职权。

²  首先,项目产值(或者奖金)可在下达项目任务书时就明确,并告知设计人员。对事先没有办法明确核定产值的项目,年终应该统一明确。

²  项目奖金的分配权不应该过分集中于一个岗位,比如设计部门负责人或者项目负责人,除非设计部门负责人或者项目负责人自身不从项目中划分产值;项目奖金的分配权,需要在单位相关领导、设计部门负责人、项目负责人、专业负责人等岗位之间进行合理的配置,明确谁提出初步意见、谁审核、谁确定等,避免权力集中于一方而产生问题。

       此外,单位也可以对设计部门负责人/项目负责人的项目产值(或奖金)的分配情况进行考核,约束其权力,从而确保分配公平。

²  每个项目的最终分配结果应该告知项目参与人员,并签字存档。

 

三、防止行政后勤人员薪酬过高

       在有些设计单位,其实设计师的总体收入与市场水平比并不低,但是如果行政后勤人员相对于市场水平偏高了,设计师也会不满意,这是薪酬的内部比较下产生的公平性问题。行政后勤人员分两类:行政后勤中层和一般人员。一般情况下,行政后勤一般人员的薪酬过高情况比较少,中层过高的情况比较多一些,设计人员对行政后勤人员的薪酬明显高于市场水平会感到强烈的不公平。

分析

       薪酬设计需要遵循两个很重要的原则:外部竞争性和内部公平性。内部公平性不是指薪酬平均,而是内部各层级、各序列、各岗位人员之间的薪酬差异要让各类人员感觉相对公平,也就是各类人员的收入贡献比要一致。由于目前各设计单位普遍任务饱满,设计人员经常加班加点才能完成任务,因而收入也较高,但由于设计人员是“多劳多得”的提成制的奖金分配制度,如果项目做的少,其收入也会下降,因而其收入是有风险的。但是行政后勤人员一般情况下加班情况是比较少的,而且收入比较稳定,风险较小,在这种情况下,其收入明显高于市场水平,设计人员自然会不满意。

解决对策

       不要将行政后勤人员的薪酬与设计师的奖金挂钩,而应该与外部市场水平挂钩,适当考虑单位的营业收入,与单位的营业收入弱相关。考虑到设计行业比其他行业的收入水平相对高些,行政后勤人员的薪酬可以比外部稍微高一点,但不能明显高于市场水平。

 

四、尽量确保项目任务分配“多寡”、“肥瘦”的公平

       设计师对项目任务分配可能存在两个方面的不满意:一是项目分配“多寡不均”。项目分配“多寡不均”表现在两个方面:(1)从单位分配到各个设计部门的不均衡,导致有的设计部门来不及做项目,有的部门空着没有项目做;(2)设计部门内部将项目分配到各设计师的不均衡,导致设计师之间忙闲不均。二是项目分配“肥瘦不均”。由于项目的大小、难易程度、复杂程度等不同导致项目所谓的“肥瘦”,在单位将任务分配给部门或者部门将任务分配给设计师时,出现项目“肥瘦”搭配不均。由于做“肥项目”奖金高,“瘦项目”奖金相对低,如果在进行项目分配时“肥瘦不均”,设计师自然不满意。

分析

       在设计单位,设计师的奖金一般情况下是采用“产值提成制”,即项目合同额或者核算产值乘以提成比例,就是该项目的奖金。因此,设计师项目做得多,其奖金就多,或者分到的项目“肥”,奖金也多一些,反之,奖金就少。如果一个设计部门分配到的项目少,那么该设计部门的设计师能分配到的项目数量相对也少,或者部门内部一个设计师分配到的项目少,其奖金也会减少;部门或者设计师分配到的“瘦项目”多,尽管工作量不少,但奖金也少。因此,一个单位的项目分配情况怎样,直接影响设计师的收入,影响其心理感受,进而影响其工作积极性。

【解决对策】

(1)建立合理的项目任务分配机制、流程,解决可能出现的任务分配“多寡不均”现象。

       解决可能出现的任务分配“多寡不均”现象,首先要设置统一向设计部门分配任务的归口管理岗位(如生产副院长/副总经理)或者部门(如生产经营部),向各设计部门分配任务应尽量搭配均匀。应避免不同高层人员可以任意向设计部门或者设计师分配项目任务的情况,在分配项目任务时要综合考虑各部门的忙闲均衡、技术能力等。一般情况下,单位不适宜直接将项目分配给项目负责人,如果由单位直接向项目负责人分配任务,会架空设计部门负责人的职权,导致部门领导“虚化”,这会带来很多管理上的问题。

(2)建立设计部门向设计师分配任务的机制。

       一般情况下,先由设计部门负责人确定项目负责人,项目负责人与设计部门负责人协商确定各专业设计人员。在确定各专业设计人员时,切忌单纯由项目负责人确定设计人员。因为项目负责人不需要对设计部门负责,部门内部出现问题不需承担责任,如果项目负责人在分配项目任务时权力过大,一方面架空部门负责人,一方面也会出现项目负责人“挑人”导致的任务分配不均衡现象。

(3)建立项目的“内部核算产值基准(或内部核算奖金基准、内部核算工日基准)”,尽量消除由于项目大小、难易程度、复杂程度等因素带来的项目“肥瘦”问题。

       首先,应将项目的奖金与项目合同额脱钩。理论上,项目的合同额应该与项目的工作量、难易、复杂程度等正相关,但实际上,项目的合同额不完全反映项目的工作量、难易、复杂程度。有的项目工作量相对大、难、复杂,但收费不一定高,而有的项目工作量不大、也较容易,但收费不一定低。这种情况下,项目奖金如果直接与项目合同额挂钩,显然会带来很大的问题。

       其次,应建立项目“内部核算产值基准”(或内部核算奖金基准、内部核算工日基准)”。

(4)及时统计、随时了解各部门的项目任务分配和各设计人员的项目奖金分配情况。

       一些单位,要等到年底才统计各设计人员的奖金情况,“年底一笔糊涂账”。应缩短统计的周期,一般可根据单位情况,每月或每季度一统计。同时,作为设计部门领导,应在日常多了解部门内各个员工的在手项目情况,据此合理分配项目任务,尽量做到均衡,从而不至于到年底出现“两极分化”的严重情况。

 

五、避免设计部门负责人或者项目负责人“剥削”、“挤压”设计人员

       设计师认为部门负责人或者项目负责人“剥削”、“挤压”设计人员,是指在项目的产值分配时,部门负责人或者项目负责人往自己身上多分奖金,分给设计师的少。

【分析】

       在有些单位,奖金分配不透明,加上设计部门负责人及项目负责人本身也参与项目的具体设计,从项目中提取奖金,部门负责人及项目负责人由于在产值分配中有较大的权力,在分配项目或者产值时,可能存在侵害设计师利益的现象。这种情况在“承包制”模式下更严重。

【解决对策】

(1)如果是采用“承包制”模式的单位,应该取消这种模式,这种模式有百害而无一利。

(2)改变设计部门负责人的奖金来源,设计部门达到一定的规模,应为部门负责人提供“管理奖金”,而不是单纯从项目中提取奖金,以免部门负责人在项目任务分配和产值分配中既是“裁判员”,又是“运动员”,引起一系列问题。

(3)设计部门负责人和项目负责人在产值奖金分配中应该有一定的权力,但是权力需要配置合理,不能太过集中。

(4)奖金分配尽量透明化。

 

六、拓展设计师的成长空间

       这个问题主要指两个方面,一是设计师感觉学不到技术,技术能力得不到提升;二是设计师感觉职业上升空间有限,升职无望。

【分析】

       对年轻设计师来说,希望能快速融入团队,能学到技术和知识,能快速成长;而对于骨干设计师来说,则希望有职业上升的空间,但一家企业的职务总是有限的。如果员工的能力成长或者职业发展的需求得不到满足,员工也会不满意。

【解决对策】

(1)加强培训;

(2)为新设计师配备“导师”进行带教;

(3)建立专业技术人员的晋升通道。可以将设计师分等级,比如首席设计师、资深设计师、高级设计师、主创设计师等,打开设计序列的职业晋升通道;

(4)不断提升单位的“天花板”的高度。设计企业必须不断做大规模,才能提供更大的空间,这样单位的“天花板”高度才能上升,员工才有更多的晋升空间。

 

七、及时发放项目奖金

        一些单位,设计师的奖金一年兑现一次,平时就发放工资。有些单位更不靠谱,上一年的奖金,到下一年年中都还没有兑付。

【分析】

       奖金没有及时兑付,不同单位有不同的原因和理由。有的单位认为奖金计算麻烦、费时,干脆一年兑付一次;有的单位其产值的划分和计算制度制定不够具体,奖金计算困难;有的单位则故意延时兑付,目的是防止设计师年末和年初流动。奖金不及时兑付,对工作年限长、有收入积累的骨干设计师,问题不是很大,但对年轻设计师来说,则直接影响生活质量。在管理学上有一种说法,处罚应该“一次”解决,而不应该“分次”;奖励应该“及时”和“分次”。

【解决对策】

(1)制定明确的产值划分和奖金计算政策,对这项工作落实到具体责任人。

(2)增加奖金兑付频次,可每季度支付一次或者每月兑付(或预发)。

    提升设计师满意度和积极性的方式方法很多,以上为一些主要因素,此处不一一赘述。