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规范生产项目管理,提升项目管理水平

-->作者:【华锐管理咨询】 

 【编者按】

       设计企业是“项目驱动型”的企业,单位各项职能活动、业务活动等基本围绕项目运行。随着行业竞争加剧、客户对服务水平的要求提升项目数量的增多、人员规模的扩大,设计企业在生产项目管理方面的问题也逐步显现出来。当前,面对生产项目管理中出现的问题,很多设计企业会陷入一种错误的认知,往往寄希望于软件公司,期望通过项目管理信息化来解决生产项目管理中出现的诸多问题。

       华锐认为,“信息化”作为一种技术措施与技术手段,只能在“目的/需求”等明确表达的基础上,通过信息手段实现预设目的,达成预设效果,但其本身不能代替“目的/需求”等的提取与表达,技术手段无法代替管理本身。换言之,在设计企业不将自身的项目管理机制、管理模式、管理方法等理顺,不将引起项目管理问题的症结点揭示,不建立解决问题的解决途径与解决方法,信息化便缺少了“源代码”,期望通过信息化解决项目管理中存在的问题的初衷也就无从谈起。

 

一、项目管理中存在的问题分析

       从华锐为设计企业提供管理咨询的过程中看到,当前,许多设计企业生产项目管理还相对较为传统、粗放,项目的推进也基本依赖于项目负责人个人的经验与习惯。

1.    调研数据的统计与分析

       统计华锐服务过的多家设计企业的员工对“单位生产项目管理是否规范、清晰、合理”的看法,认为“不规范、不清晰、不合理”的比例的均值集中在40%左右,部分企业该比例甚至高达80%以上。

       调查数据显示,员工认为项目管理“不规范、不清晰、不合理”主要表现在以下一些方面:

²  设计部门、职能部门及项目各岗位在项目中的职责较难清晰划分,出现问题时的责任较难界定。

² 在项目的一些关键节点不同人员的做法/标准/深度的差异较大。

² 专业之间的协调/协作问题较多、困难较多。

²  项目节点控制无依据、无标准,控制不严格。

²  经常出现反复改图、重复劳动的情况。

²  项目进度经常滞后。

² 校审环节不规范、把关不严,项目质量难保证。

²  客户对项目的投诉、抱怨较多,客户满意度不高。

²  ……

2.    生产项目管理不规范带来的问题

       生产项目管理不规范,而是依赖于项目负责人个人的经验与习惯进行推进,在单位规模较小、项目数量较少,项目负责人基本上是由“所长”等骨干担任的情况下,问题不大,但随着单位规模扩大、项目数量增多,就容易产生一些问题:

²  项目负责人培养困难,新担任项目负责人的人员需要重头开始,经历较长时间的学习与摸索。

²  新入职的员工需要反复适应不同项目的项目负责人的项目工作习惯,影响其迅速掌握单位项目工作规范,不利于快速成长。

²  不同的项目负责人负责的项目,在项目过程控制、客户服务质量与方式等上的差异较大,增加管理难度,也影响客户对单位的统一认知。

²  项目进度、质量、服务及过程管理的好坏,直接依赖于个人的责任心、工作经验等。

²  ……

 

二、规范项目管理制度体系,提升项目管理水平

       项目管理是个体系,设计企业要实现生产项目管理水平的整体提升,可以从以下方面入手:

1.规范项目岗位管理

       项目岗位作为项目运行的基本单位,是项目管理的基础,在项目管理岗位的规范上,设计企业可开展以下工作:

²  梳理项目各岗位(含项目负责人、专业负责人、设计人员、校对人员、审核人员、审定人员)的岗位职责与权限。

²  规范对项目负责人的管理 。

       建立项目负责人的任职资格,实行动态管理,对符合条件或不称职的人员,可以增加或除名。

       实行项目负责人分级管理。将项目负责人划分为不同等级,不同等级的项目负责人可承担不同类别的项目,从而优化人力资源配置,强化后续项目负责人的培养。

2.梳理项目总体工作流程和关键节点流程

       项目管理流程的标准化是提升设计企业规范化管理、精细化管理水平的关键,也是确保规模效应发挥的关键,设计企业有必要制定标准化的项目管理流程。

       总体而言,设计企业项目流程的标准化可从“项目总体工作流程的标准化”和“项目关键节点细化流程的标准化”两方面着手。

(1)  项目总体工作流程的标准化

       项目总体工作流程标准化是指对设计企业的项目从任务接洽、合同签订、项目策划、项目组组建、项目设计直至项目成果交付、项目归档等各流程环节进行规范化、程序化的过程。即制定标准化的总体工作流程,明确以下几个方面:

²  各流程环节的先后顺序及具体步骤

²  各流程环节的具体参与人员及责任人

²  各流程环节的工作标准及要求

       下图为项目总体工作流程的示例:

       当然,单位可依据项目类别不同,规范某类型的项目必须“走完”所有标准流程,形成相应流程文件记录,而某类型(如周期特别短的项目)则可简化处理。

(2)  项目关键节点细化流程的标准化

       在项目总体工作流程标准化的前提下,设计企业还有必要针对单位当前在项目管理上问题较突出的关键节点,规范相应的细化流程。

       具体到项目关键节点流程上,不同设计企业在项目关键节点上存在的问题差异较大,但总体而言,在以下几个方面体现的问题较多:

²  项目工作计划书/项目策划书的制定流程不规范

²  总体方案定案/各专业方案定案工作程序不到位。

²  各专业互提条件流程执行出现偏差。

²  设计评审工作流程欠缺。

²  ……

      以某设计企业的“互提条件”为例:

      该设计企业在互提条件上主要存在以下一些问题:

²  提图的精度、细度、速度均不够

²  建筑专业改动频繁,引起其他专业工期紧张

²  设备专业反提条件较晚或变动较大,造成建筑等专业出图后再变动

²  提条件后有修改,未及时告知相关专业

²  所提条件未体现在返回来的条件图上

²  ……

       为解决以上存在的问题,需要单位结合实际制定“互提条件”这一项目关键节点的细化标准流程(如下所示):

       在互提条件总流程制定的基础上,制定对互提条件流程内容的说明,明确节点所包含的具体工作阶段/步骤、工作的目标、工作内容、相关责任人、资料要求等内容(如下所示)。

       总体而言,在互提条件流程节点的制定过程中,可根据实际情况,着重对以下内容进行规范:

²  互提条件的阶段(包含第一轮互提条件、第二轮互提条件、第三轮互提条件)

²  互提条件的前置时间节点/节点性会议(如第一轮互提条件在方案交底会后开展)

²  返条件的主要形式(如召开协调会形成会议纪要;采用书面形式的意见而非口头意见等)

²  规范各专业提条件/返条件的资料内容及深度要求

²  规范提条件图时必需经过的校审环节,且需相关校审人签字确认

²  明确专业负责人、项目负责人在互提条件阶段的责任,在相应阶段的条件图上需签字确认

       项目关键节点细化流程的制定和完善是一项动态的工作,需要单位在生产项目管理中不断发现问题节点,从而进行动态细化,实现节点工作的完善与强化。

3.建立各部门/各岗位在项目管理流程各节点的责权矩阵

       如前述对项目管理模式的简述所示,设计企业围绕项目运行,对项目的管理引用的是“矩阵式”的项目管理思想与方法,实行的是“纵横两维”对项目的共同管理。那么,在这种“两维”的管理模式下,就会出现项目管理各流程节点上的责权如何分配的问题,主要体现在以下几个方面:

²  项目任务安排与项目任务分配上,项目负责人由谁提名?谁审核?谁确定?项目组成员又该如何确定?领导在这一过程中需要参与哪些工作?

²  项目技术把关和质量审核等技术关键环节,技术管理的领导、各专业总工、各设计部门主任工的介入程度需要多深?

²  应对项目外部审查过程中,各岗位的职责又在哪里?

²  项目后期服务,哪些部门/岗位应该主导组织,哪些岗位必须参与?

²  项目归档工作的管理部门需要开展哪些工作,设计部门负责人、项目负责人等的职责又体现在哪些方面?

²  ……

       建立生产项目管理流程节点的责权矩阵,是以项目管理流程为主线、结合项目关键节点工作事项,明确各流程环节的责任部门、责任人,明确项目管理流程关键节点相关领导、相关职能管理部门、设计部门负责人、项目负责人/专业负责人的责任与权限,及相应工作要求的过程。

       以项目组组建流程节点为例:

       图示通过责权矩阵的方式,将项目组组建又细分为项目负责人确定、专业负责人确定、设计人员确定、项目总工确定这四个流程子项/工作事项,再以各流程子项为单位,对流程子项的责任部门、责任人进行明确,同时对相关岗位在这一过程中需要“采取的行动/作出的反应”,及相应的权限进行规范。

4.规范项目设计各阶段/各工序工作内容及深度要求

       设计成果的多阶段、多工序、多专业的特性,决定了成果质量的高低直接体现为各阶段、各工序、各专业的紧密协作与配合,即体现为方案创作、初步设计至施工图设计各阶段工作到位与否,体现为设计、校对、审核、审定各工序是否能本工序校审内容的全面性、完整性负责,更体现为各专业的设计文件的编制深度是否满足要求、互提条件的深度是否能确保专业工作的互相推进、各专业对会签的内容是否明确。

       基于以上考虑,同时也有利于单位管理规范性的加强,及员工设计水平、设计能力的规范与提升,华锐认为设计企业有必要对以下内容作出规范:

²  方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段等阶段的工作内容

²  各级校审主要校审内容

²  设计文件的编制深度

²  互提资料的深度要求

²  各专业会签主要内容

5.建立项目考核制度

       设计企业的日常工作主要围绕项目运行,项目的进度、质量和服务等直接影响到客户对单位的评价和对单位的品牌认同,更直接影响着单位的竞争力,必须加以重视。

       针对项目,一般可建立四种情形的评价:一是以项目岗位为主体进行评价;二是以项目为主体进行评价(以项目为主体进行评价一般只针对重点项目);三是外审结果的评价;四是成果交付之后施工阶段的评价。

       在具体操作上,评价维度的选择一般包括项目的质量、进度和服务,同时,考核结果与项目相关人员的奖金挂钩,以强化相关人员的责任心,起到较好的管理效果。

图:项目考核评价

6. 制定生产项目管理相关的配套管理办法

       生产项目管理的规范与提升是项系统工程,需要各项配套管理制度的建立与落实,一般而言,设计企业还有必要建立起以下基本的生产项目管理的配套细化办法:

²  项目会议管理办法

²  设计服务及质量回访管理办法

²  设计评审管理办法

²  设计变更管理办法

²  技术档案管理办法

²  ……

 

三、结语

       新形势下,整个设计行业正处在转型升级中,设计企业内部的管理转型也在所难免。而作为项目驱动型的设计企业,项目管理规范化的重要性不言而喻,设计企业必须围绕项目做足文章,必须充分学习与运用好现代化、规范化、精细化的项目管理方法与手段,以期通过项目管理水平的提升,带动单位综合管理的提升,从而在挑战与机遇并存的新环境下博取更为有力的竞争力。

1.生产项目管理规范化的意义

       实现管理规范化的过程,是将企业管理实务标准化、程序化的过程,其意义主要体现为:

²  规范企业的业务操作。

²  明确各部门、各岗位的责权,规避“错位”、“缺位”、“越位”等情况的出现。

²  规范具体工作程序、步骤及工作标准、要求,提升企业及员工的执行力。

²  增强管理实务的可复制性,适当降低优秀人才/成功经验的不可替代性。

²  实现企业隐形知识的显性化,个人知识的公司化,提升企业的知识管理能力。

²  确保企业目标的落地。

²  增强员工的职业化水平。

²  ……

2.生产项目管理规范化可达成的目标

       设计企业通过规范项目岗位管理、梳理生产项目管理总体工作流程、关键节点工作流程,建立生产项目管理流程节点的责权矩阵,明确生产项目管理各项工作的工作内容与工作深度,建立项目考核制度,以及配套制定相关的生产项目管理细化办法,能有效实现以下目标:

²  从惯性的、经验型的项目管理方式向标准化、程序化、规范化的项目管理方式转变

²  实现项目管理知识从隐形的、个人的向显性化、公司化转变

²  使更多的设计人员能够从事项目管理工作,使单位培养更多的项目管理人才成为可能

²  有助于提高项目质量

²  有助于提升项目的运行效率

²  能有效提升客户满意度

²  能提升单位的综合竞争力

²  ……