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设计院的管理破壁——某设计院发展战略、组织、项目管理、薪酬及绩效考核管理咨询案例

作者:华锐设计院管理咨询有限公司 

一、前言
        我国传统的设计院,在其十几年甚至几十年的发展历程中,形成了一些固有的管理方式。有些方式至今仍有其合理性和实际运用的价值,但是我们也应该看到,随着单位内外部环境的变化,传统设计单位的一些管理方式的不适应性已经十分明显。设计单位能否在当前行业变革的大背景下,抓住市场机遇,实现可持续发展,很大程度上取决于其内部管理变革是否能够与时俱进,适应当前的竞争环境。
二、项目背景
        客户是一家事业性质的设计院,近几年,借助城市建设大规模扩展的机遇,单位发展迅速。但在快速发展的同时,内部的管理缺陷不断暴露出来,传统的带有事业单位色彩的管理思想与方式无法满足业务规模和人员规模扩大的现状,无法满足单位下一步持续、健康发展的要求。因此,单位领导借事业单位绩效工资改革之机,邀请华锐公司为院的发展战略、组织、项目管理、薪酬及绩效考核等方面提供综合性的管理咨询服务。
三、诊断分析
        经过员工访谈、问卷调查、内部管理资料的研究,华锐认为单位的管理问题主要表现在以下几个方面。
(一)“承包制”的院所管理模式不利于单位的长期发展
        客户单位的院所管理,名义上是“院所绩效经济责任制”,但在实际运行过程中,执行偏差异化成了“项目负责人承包制”或者是“生产所承包制”。
        “承包制”实质是将“承包人”视为二级模拟法人,将生产项目管理中的最重要的两项权力,即用人权(任务分配权)和财权(产值分配权以及项目结余的分配权)集中到“承包人”。在这样的一种“承包制”的模式下,“承包人”的责权利高度集中,能极大刺激其工作积极性。但是,这也意味着院一级的管理将被弱化,在提高了“承包人”工作积极性的同时,却伤害了其他人员的积极性和利益。同时,“承包制”的纯产值导向,会引起员工短期行为,造成单位内部 “个人与集体”、“短期与长期”的矛盾,引起专业技术人员的不满意,工作积极性下降。
(二)影响院长期发展的关键职能薄弱/缺失
        单位的经营管理工作、人力资源管理工作、技术质量管理工作均处在比较粗放的阶段,缺乏专业化的理念与工作思路,与其在设计单位发展中的重要地位不匹配。
(三)  薪酬分配制度存在较大的问题
        1、薪酬结构不合理,“为岗付薪”和“为能力付薪”体现不足
        薪酬是企业对员工劳动付出所给予的报酬。员工薪酬收入可以来源于三个方面:担任的岗位、工作绩效和个人能力。但从客户单位的薪酬结构来看,“为岗付薪”和“为能力付薪”体现不足。
        ⑴“为岗付薪”体现不足
        原薪酬体系的基本工资中虽然有“岗位工资”,但额度过低,“岗位工资”在员工总收入中所占的比例过小,没有体现岗位的价值、责任和担任此岗位所需的能力和素质要求,导致员工岗位职责的履行意识不强,这一点在业务所所长岗位上体现的尤为明显:由于所长收入主要来源于项目奖金,是“产值导向”的薪酬模式,因此其倾向于完成更多的项目产值增加收入,忽视作为管理岗位的职责,比如生产管理、技术管理、质量把关、员工培养等职责的履行。
        ⑵“为能力付薪”体现不足
        专业技术人员收入,主要体现了工作量(产值)的差异,但对能力因素的体现不足。虽然基本工资中有对职称、工龄因素的考虑,但一方面基本工资本身额度低,不同职称/工龄之间的专业技术人员薪酬差异不是很大;另一方面,职称、工龄并不能完全代表员工技术水平的高低。
        2、管理序列员工奖金设置方式不合理
        领导班子及职能部门员工的行政类奖金,以院全年完成产值为基数,按一定的系数计提,同时各岗位之间按照0.8-1的级别系数进行分配。华锐认为,这样的奖金确定方式主要存在以下两个问题:
        ⑴ 职能部门员工奖金与院完成产值过度关联
        全体专业技术人员的工作付出与院的收入/产值增长应该是正比例的关系,但对于职能人员,以会计岗位为例,虽然院的产值增长了一倍,但会计的工作量付出并不是与产值成比例的增长。由于职能部门员工奖金与院完成产值过度关联,在近几年单位产值大幅增长背景下,职能部门员工的收入已明显高出当地的同类岗位的收入水平,并且比很大一部分的专业技术人员的收入也要高。
        ⑵ 管理序列员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向
        从院长到最基层的办事员,行政类奖金按照1-0.8的系数进行划分,系数的差异过小,没有体现不同岗位的价值和贡献,存在分配的“大锅饭”和平均化倾向。
        3、奖金没有与绩效挂钩,没有反映实际工作绩效
        由于绩效考核体系的缺失,管理序列的员工的薪酬收入只与岗位有关,而与个人在岗位上的职责履行情况、工作表现无关,同一层级岗位上的员工,奖金收入都是一样的,在某种程度上,工作靠大家自觉,干多、干少、干好、干坏都是一样的。
        而对于专业技术人员,产值是唯一的考核指标。这种“唯产值”的奖金分配方式,导致员工只注重项目完成的“量”,而不注重“质”的提升。
(四)项目奖金分配缺乏制度化、规范化
        项目产值奖金采用“二级承包核算”的模式,院将分配比例划分到 “承包人”,项目组成员的奖金由“承包人”进行分配。“承包人”分配各个项目成员的奖金额度,由“承包人”决定,院失去监管。客户单位这样一种比较模糊的、不透明的、人为因素比较大的产值奖金分配方式,导致员工的工作积极性降低。
(五)缺乏岗位晋升通路机制
        随着员工的成长,其除了物质上的需求以外,也会有精神上的需求,期望担任更加重要的岗位、承担更多责任,以及期望能够获得外部的认可。就客户单位而言,只要是专业技术人员,不论工龄长短、水平高低,都只能是专业技术人员,缺乏“技术序列”的岗位晋升通路。而对于管理序列的员工,也只有“一般员工—副主任—主任”三级的岗位层级,员工晋升困难,往往工作很多年,在职级上也没有变动,一些老员工与新员工职级也没有差异。
四、解决方案
        在对客户单位运营现状诊断分析的基础上,华锐认为院的本次管理咨询,并不是单个就某项问题而解决问题,而是对院整体的管理体系作一个系统性的梳理,其中既有立足于当前问题的解决,又有从未来发展的角度。解决方案的核心主要是以下几个方面。
(一)取消“承包制”,建立规范化的院所管理模式和生产项目管理制度
        生产项目管理上,将项目生产中的关键责、权、利,在院、生产所和项目负责人之间进行重新分配,形成以生产所为主要责任主体完成项目的项目生产组织管理方式。并且建立生产项目制度以及配套的相关制度和流程,对项目负责人的确立、项目组成立、项目任务分配、产值计算与发放等流程进行明确,同时根据项目性质不同,分别确立院级项目、单部门的所级项目、跨部门所级项目的不同的管理方式,但归根结底,都是以各业务所为主要的责任部门,主导项目完成。
(二)强化职能部门对业务部门的支撑服务,“寓管理于服务”,
        设计单位的部门可以分类为业务(生产)部门和职能部门。各职能部门设置的目的便是从职能管理的角度,实现内部管理。考虑到由于院长期实行“承包制”,职能部门在项目中的工作介入较少,生产部门对职能部门的服务工作也不认可。因此,为强化院对生产项目的管控,需要职能部门更好的服务业务部门,有效的履行职责。
(三)优化组织架构,明确领导分工和部门及关键岗位的设置
        1、部门设置
        ¨为强化经营、技术和质量管理职能,成立生产经营部、技术质量部。
        ¨抓住市场机遇,提高对新业务的重视,成立独立的地理信息所。
        2、岗位设置
        ¨强化技术质量管理职能,完善技术序列岗位设置。
        ¨设置专职人力资源管理岗位,着手引进专业人力资源管理人员,强化院人力资源管理工作。
(四)建立完善的部门和岗位职责体系
        根据院未来的发展目标,以及业务管理模式的调整,对各岗位、各部门的职责进行重新梳理和完善,丰富管理工作职责,为员工工作提供指引,为制订考核制度建立基础。
(五)建立岗位绩效薪酬体系,体现岗位价值、责任和员工绩效
        薪酬设计是一项复杂的工作,在确立薪酬设计的原则、理顺薪酬分配思路的基础上,华锐在本次的薪酬设计中,主要包括了四项工作内容:薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬管理制度设计。
        1、确定“基本工资+岗位薪酬+绩效薪酬”的薪酬结构。其中,岗位薪酬体现岗位价值、责任和能力,引导岗位职责履行;绩效薪酬则体现员工业绩贡献。
        2、设置“宽带”的岗位薪酬,使岗位薪酬调整制度化,引导岗位职责履行
        建立“宽带”的岗位薪酬,同一个岗位对应着不同的“职等”与“职级”,使得员工岗位没有晋升的情况下,岗位薪酬也可以进行调整,体现同一岗位不同员工任职的差异,使员工岗位薪酬的调整常态化、制度化,为薪酬管理提供抓手,为员工薪酬晋升提供通路,提高薪酬的激励性。
        3、根据岗位特点,设置不同的绩效薪酬确定方式,体现员工绩效
        绩效薪酬根据员工业绩、贡献确定。不同层级/序列员工,因其责任范围不同、工作性质差异,绩效薪酬确定方式不同。对经营管理人员,设置绩效薪酬与单位的整体效益挂钩,引导做大单位产值规模,提升效益;对生产所所长,绩效薪酬分为部门管理绩效与个人产值绩效两个部分,并且随着部门规模做大,个人产值绩效比例逐渐降低,引导所长承担对部门整体的经营管理,避免个人参与过多具体设计;对专业技术人员,制定《项目产值分配与奖金发放办法》,对项目产值奖金的分配流程、提成比例、发放方式等内容进行了明确,提高项目产值奖金分配的透明度和可量化程度,提高专业技术人员积极性;对职能人员,绩效薪酬以“年终奖金”的形式, “年终奖金”避免过度与产值的关联,引起分配不公。
        本次薪酬制度改革,遵循“平稳过渡”的原则,理顺了“一线”和“二线”的分配模式,提升了各层级人员的积极性和满意度。
(六)建立项目承揽奖励,保持项目承揽积极性
        在“承包制”的模式下,主要骨干因为担任“承包人”,能获得充分的利益,因此承揽项目的积极较高。在取消“承包制”后,为继续保持主要骨干项目承揽工作的积极性,建立项目承揽奖励制度。
(七)建立不同岗位的岗位晋升通路,为员工成长打开空间
        通过员工发展通道的优化,一方面,形成多层次、多方向的人员晋升通道,为各类人员特别是技术人员的发展拓宽了发展空间;另一方面,通过明确各序列、层级人员的分级评定要求及流动规则,通过制度来实现对员工的岗位管理,有利于提高员工的积极性,激励员工向院期望的发展方向发展。
(八)建立绩效考核体系,促进绩效提升,为薪酬发放提供依据
        在方案中,设置月度岗位职责履行考核,并与岗位薪酬挂钩,引导员工根据岗位职责开展工作。建立年度绩效考核,并与绩效薪酬挂钩,促进个人与单位整体绩效提升,也为院薪酬发放提供依据。而对于专业技术人员,设置以项目为中心,以项目完成进度、质量、客户服务、内部协作性等为主要指标的项目考核,引导技术人员在重视“量”的同时,也确保“质”的提升。
五、项目总结
        1、借助外力,推动内部管理变革
        企业的经营管理变革,除了依靠内部力量以外,在必要时,通过借助外部的管理思路与思想,结合单位实际,往往能够更好的有利于管理变革的推动。
        2、双方共同参与,提升方案的质量
        对于咨询公司而言,咨询方案的设计思路一定是来源于对客户需求的深入理解和与客户的密切接触,有时甚至来源于客户。在本项目的方案设计阶段,客户单位领导十分重视,全力参与,通过双方一次次的思想碰撞,才形成了最终的咨询成果。
        3、单位领导要有推进改革的坚强决心和意志
        任何改革和管理的调整,一般都会涉及利益的重新调整,如果瞻前顾后,患得患失,是不能推进改革的。客户单位领导不拘小节,从单位整体利益和长远发展出发,坚定推进本次管理变革,受到了绝大多数员工的理解和支持。